아빠곰의 세상나들이

기획서라는 녀석을 다시 정의해본다. 정확한 의도와 명확한 제시가 있어야한다. 의도를 파악하기 위해 몇번을 보게되고 질문이 많거나 설명을 많이 요구하게 된다면 전달의 의미를 상실한 기획서라 본다.

기획서엔 누구나 이해하기 쉬운 용어로 직관적인 표현으로 어느 파트에서나 기획에서 의도한 방향에 대해 인지가 가능하도록 해야한다. 거기에 그림이나 도표가 오히려 혼란을 줄수 있음을 늘 상기하며 작성되어야 한다본다.

기획서의 도표나 그림이 혼란을 주는 가장 큰 예는 기획자도 제대로 파악하지 않고 이렇게 되면 좋겠다라는 예시본의 기준에서 제시가 있어서다. 명확한 플로우가 그려지지 않고 기획서에 기재하는건 결국 우리 같이 기획해요라는 표현으로 봐야한다.

기획서는 적어도 기획자가 어떤것을 명확히 원한다는 표현이 있어야하며 그걸 기준으로 가장가까운 예시를 제시하면 부가적인 효과가 있게된다. 이때 기획자가 먼저 예시를 설명하고 마지막까지 의도와 방향을 제시가 안된다면 그건 막장 드라마를 체험하고 있는것이다.

기획자의 스킬중에 자신의 기획서를 누가 가장 많이 활용할지에 따라 표현과 예시가 적절하게 달리 해야하는 스킬이 있다. 가장 무서운 막장 드라마 기획서가 모든 파트에 두루 사용되겠금 모호한 표현으로 아무도 안보게 만들어 말로 풀어 개발하는 상황이다.

기획자는 PD나 PM이 아니다 기본 기획의 논리적인 요소가 시스템으로 잘 설계하는데 시간을 많이 써야한다. 기획자가 그래픽에 대해 프로그램에 대해 품질을 논하는 역활을 하게되면 결국 사공이 많아지는 것이나 다름 없다.

미래의 불확실성에 대하여

데이터가 많다고 해서 미래를 더 잘 예측할 수 있는 것은 아니다. 아니, 데이터가 많을수록 미래 예측은 더 오류투성이가 된다. 미래가 확실하다면 회사에서 직원을 많이 고용할 이유가 없다. 모든 걸 시스템에 넣고 돌리면 되니까. 미래가 불확실하니까 일정 규모로 직원을 고용해야 한다. 불확실성은 유익하다. 불확실성을 싫어만 해서는 안 될 일이다.

위기는 기회가 아니다. 위기는 불합리함을 걷어내라는 경고다.

생명이 실패를 싫어한다면 진화하지 못한다. 삶의 돌연변이, 즉 실패라는 불확실성은 유익하다. 좋은 시그널이다.

몸은 변화를 지속함으로써 생존한다. 1초 후의 몸은 1초 전의 몸과 다르다. 몸의 변화가 멈추면 그것은 죽음이다. 기업의 변화가 멈추면 그것은 폐업이다.

익숙한 위험이 익숙치 않은 위험보다 훨씬 많다. 그러나 사람들은 익숙한 위험을 대수롭지 않게 여긴다. 어떤 위험이 익숙하다고 해서 잘 대비할 수 있는 것은 아닌데도. 자동차 사고가 익숙한 위험의 대표적인 예다.

조직 운영에 대하여

제니퍼소프트 같은 회사를 만들고 싶다면, 먼저 당신의 회사를 제니퍼소프트 만큼 규모가 작은 회사로 만들어라. 규모가 큰 회사가 규모가 작은 회사의 문화를 닮는 일은 불가능에 가깝다. 코끼리가 생쥐의 빠릿빠릿한 몸짓을 흉내낼 순 없는 것과 같은 이치다. 물리적인 규모도 매우 중요하다.

도로 표지판을 없애면 오히려 교통사고가 덜 발생한다(네덜란드 드라흐텐 사례).기업에서 통제를 위한 제도를 없애면 오히려 문제가 덜 발생한다. 리스크에 대한 책임감만 느끼도록 하면 된다.

하나만 있어도 문제 없다는 신장(콩팥)이 왜 2개일까? 생명은 ‘중복(Redundancy)’로 위험을 대비하기 때문이다. 흔히 기업들은 경영 효율화라는 미명 하에 중복된 부분을 통폐합하려고 한다. 이는 멀쩡한 신장을 단지 2개라는 이유로 하나를 떼내는 것과 같다.

내일(월요일) 아침 일찍, 많은 회사들이 주간회의를 한다. 그냥 흘려보내도 될 정보를 의미 있는 정보로 여겨야 한다고 최면을 거는 시간일지 모른다. 주의하자.

성공을 거둔 기업은 아직 성공하지 못한 기업에 비해 관리하기 어렵다. 경영자들은 이 말의 뜻을 성공한 후에야 절감한다.

작은 회사일수록 직원들에게 높은 타이틀을 주는 경향이 있다. 실력과 역할에 맞는 타이틀을 부여해야 한다.

컨설팅에 대하여

- 병원 : 문제가 없다는 진단 결과가 나오면 환자가 기뻐한다. 기꺼이 돈을 낸다.
- 컨설팅 : 문제가 없다는 진단 결과가 나오면 경영자가 화를 낸다. 돈이 아까워진다.

경영진단을 받는 기업 중에 ‘좋은 진단’을 받는 기업은 거의 없다. 왜 그럴까? 진단하는 컨설턴트는 어떻게든 문제를 찾아내려 애쓰기 때문이다. 그의 눈에는 문제가 아닌 것이 문제로 보이기 때문이다. 이것 역시 컨설턴트가 빠지기 쉬운 함정이다

병원에서 의사들에 의해 발생(의사들로부터 감염 등)하는 질병을 ‘의원성 질환’이라고 한다. 병원에 가서 오히려 질병을 얻는 것을 말한다. 제법 많은 기업이 컨설팅을 받고서 오히려 문제가 더 커짐을 실감한다.

혁신을 외치는 경영학 교수나 경영 컨설턴트들의 엄밀한 계획과 절차에 의해 혁신이 이루어지지 않는다. 혁신은 현장에서 무작위로 일어난다.

오른손잡이 테니스 선수는 오른팔 근육이 왼팔 근육보다 발달되어 있다. 당연히 그래야 테니스를 잘 할 수 있다. 하지만, 소위 ‘경영진단’에서는 ‘왼팔 근육이 약하니 보강해야 한다’식으로 엉뚱한 진단을 내놓는다. 컨설턴트가 빠지기 쉬운 함정이다.

평가에 대하여

‘나’를 배려해주는 동료가 없거나 나를 위해 자신의 이득을 포기하는 동료가 없는 사람은 회사를 다닌다고 해도 다니는 게 아니다. 평가는 나에게서 동료를 앗아간다.

회사가 위험에 처한다면 “이번엔 회사가 어려우니 평가를 하지 않는다”라고 말하는 CEO가 있으면 좋겠다. 어려울수록 동료 밖에 믿을 사람이 없다. 평가 없애기는 신뢰 회복의 출발점이다.

멍청해서 혼나기보다는 혼나기 때문에 멍청해진다. 직원들을 필요 이상으로 혼내면 직원들은 멍청해진다.

자기경영에 대하여

‘열정을 가지라’는 말은 웃기지 않는 코메디를 보고 웃으라고 강요하는 것과 같다.열정은 갖는 것이 아니라 가져지게 되는, 일종의 ‘감정’이다. 다짐한다고 열정이 생기지 않는다.

“그건 안돼”라고 말하는 순간 ‘진짜 안 되는가’ 스스로에게 되물어보자. 그게 규정이든 불문율이든 가치관이든.

애초부터 자신에게 완벽한 일은 없다. 자신에게 주어진 일을 완벽하게 할 뿐이다.

때때로 열정에 취한 사람보다 생계가 절박한 사람에게서 위대한 작품이 탄생한다.

노력으로 할 수 있는 일과 노력으로도 할 수 없는 일을 구분할 줄 아는 것도 능력이다. 노력으로도 할 수 없는 일을 깨끗이 포기하는 것이 오히려 대안을 찾는 빠른 방법이다.

할 수 없는 것을 할 수 있다고 믿는 순간, 불행의 씨앗은 뿌리를 내린다.

기존의 것을 변화시키려는 사람에겐 흔히 ‘과격하다’는 꼬리표가 붙는다. 하지만 기존의 것이 잘못됐음을 알고도 고수하는 사람이 오히려 훨씬 과격하다.

사람들은 세칭 ‘성공한 자’가 영어를 잘하는 모습을 보고 영어를 잘해야 성공할 수 있다고 생각한다. 그러나, 성공한 자가 사진찍기를 잘하는 모습을 보고 사진을 잘 찍어야 성공한다고 생각하지는 않는다.

흔히들 ‘책에나 나오는 이야기’라며 폄하한다. 책에나 나오는 이야기가 현실에서 비롯된 것이라 할지라도 그리 말한다. 책을 읽지 않는 사람들이 흔히 그리 말한다.

실패한 사람은 아직 실패자가 아니다. 실패하고도 반성하지 않는 자가 진짜 실패자다.

요즘 사람들은 다른 사람의 얼굴보다 컴퓨터 모니터를 더 자주, 더 오래 들여다본다.

글 : 유정식
출처 : http://www.infuture.kr/1393
          - 출처 사이트가 제 컴퓨터의 크롬에선 엄청 느리게 스크롤 되네요. 뭔가 부가적인 컨텐츠가 블로그에 더덕 더덕 붙어 있어서 그런 것이 아닌가 싶은데... 어쨋든 좋은 글이랑 남겨 봅니다.